本稿は、大企業のCEOや上級幹部における1on1ミーティングの弊害とその改善策を論じている。1on1は下位層では有効だが、経営トップでは逆効果になりやすい。上級幹部の役割は部門の管理ではなく、組織の「つなぎ目」を導き、全体最適を実現することである。1on1を減らしケイパビリティ会議へ移行することが、組織の成長とリーダーシップの有効性を高める。
問題提起
- 上級幹部層では、1on1は意思決定や調整を迅速化する意図で行われるが、実際には組織を断片化・サイロ化させ摩擦や不信を招く。
- 個別に決定が下されることで情報共有が遅れ、誤解・再説明・対抗意識が生じ、ガバナンスが分断される。
- 幹部間での「CEOへの個人的アクセス」が権力ゲームを助長し、透明性や信頼を損なう。
4つの主要な弊害
- ガバナンスの断片化 – 個別の場で決定がなされ、再説明や修正が必要になる。
- 部門バイアス – 組織をケイパビリティではなく部門集合体として捉え、サイロ化を強める。
- 決定の再提示 – 幹部が同じ決定を繰り返し説明し、実行スピードが鈍化。
- 対抗意識と癒着 – 1on1が権力誇示や情報操作の場になり、チームの信頼を壊す。
改善の方向性
代替手段として、部門横断的な「ケイパビリティ会議」が推奨される。これは1対2や1対3の少人数会議で、戦略やイノベーションの「つなぎ目」に焦点を当てる。
5つの具体的実践法
- 1on1は能力開発専用に – 四半期に一度、キャリアやリーダーシップ成長のためだけに行う。
- ケイパビリティ単位で会議を設定 – 価値創出に不可欠な部門横断的テーマごとに幹部を招集。
- しかるべき人に必ず聞いてもらう – 決定に直接関与する幹部をその場に参加させ、後からの再説明を不要にする。
- 経営陣の時間を戦略に充てる – 再伝達や齟齬解消に費やすのではなく、文化・投資・長期戦略に集中する。
- 幹部間の対抗意識を抑える – 透明性のある小グループ会議に切り替え、個別アクセスによる駆け引きを排除。
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“Why Senior Leaders Should Stop Having So Many One-on-Ones,” HBR.org, July 08, 2025.