優しさは「人柄的美徳」ではなく、組織の成功に不可欠な戦略的スキルである。リーダーからマネジャーまで、組織全体で優しさを行動・評価・制度に組み込み、心理的安全性と社会関係資本を強化することが定着率・生産性・信頼性を高める鍵となる。
1. 優しさは「必須のハードスキル」
- 優しさは単なる「感じのよさ（niceness）」ではなく、信頼・尊重・協力を築く行動。
- 難しい会話やフィードバックを避けることなく、相手の成長や成功を支援する積極的な努力である。
- 安全性や品質と同じように「測定し、教育し、強化すべき」スキルとして位置づけられる。
2. 優しさの効果
- 強固な人間関係、協働、心理的安全性を育み、エンゲージメントや定着率を向上させる。
- 顧客からの信頼も高まり、推薦やサービスの満足度にも直結。
- 医療分野では、スタッフが尊重されていると感じると患者の安全性や信頼も高まるなど、相互作用が確認されている。
3. 優しさを欠く職場の代償
- 無礼さ（incivility）の放置は欠勤、努力低下、協調の欠如、離職、顧客信頼の喪失につながる。
- 同僚間の無礼を目撃するだけでも創造性や意思決定力が低下する。
- 優しさがないと社会関係資本が失われ、組織の優位性が損なわれる。
4. リーダーの使命
- 経営層が率先して優しさを示し、口先ではなく行動で文化に根付かせる必要がある。
- マイクロソフトのサティア・ナデラは、優しさ・共感・好奇心をイノベーションの源泉と捉えている。
- 例：クリーブランド・クリニックの「年次専門的業績評価」制度は、双方向のフィードバックと支援を通じて優しさを制度化。
5. マネジャーの役割
- マネジャーは優しさを「任意」ではなく業務の一部として実践し、チームの心理的安全性を確保する責任を負う。
- グーグルの「プロジェクト・アリストテレス」やSAPの研修プログラムは、優しさを測定・評価し、マネジャー教育に組み込んでいる。
6. 優しさを組織文化に根付かせる方法
- ハードスキル化
- 傾聴、建設的フィードバック、対立対応などを研修・評価に取り入れる。
- 明確な基準設定
- オールブラックスのチーム規範のように、具体的な行動基準を設ける。
- クリーブランド・クリニックの「Communicate with H.E.A.R.T.」のように覚えやすい行動モデルを日常業務に組み込む。
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“Why Kindness Isn’t a Nice to Have,” HBR.org, July 29, 2025.