部下の過度な依存、攻撃性、沈黙、無気力といった「問題行動」は、人格的欠陥ではなく、心理的安全性が低い環境で無意識に発動する本能的な「脅威反応」である可能性が高い。これらは幼少期に形成された生存戦略であり、成人後も職場のプレッシャーや評価、対立によって再活性化される。
本稿は、職場で見られる脅威反応を以下の6つに整理している。
①闘争（攻撃・対立）
②逃走（回避・沈黙）
③凍結（判断停止・思考麻痺）
④迎合／宥和（過剰同意・へつらい）
⑤依存（過度な安心要求・指示待ち）
⑥放棄（諦め・燃え尽き・感情的撤退）
これらはすべて、「本音を出すのは危険だ」「自分を守らなければならない」という認知から生じる防衛反応であり、行動そのものが心理的安全性が不足しているというシグナルでもある。リーダーが行動を性格や能力の問題と誤解し、強制・放置・称賛の仕方を誤ると、かえって反応を強化してしまう。
有効なリーダーシップとは、行動を「修正」することではなく、その背後にある脅威を読み取り、好奇心・一貫性・思いやりをもって心理的安全性を高めることである。具体的には、対立を協働に変える問いかけ、沈黙を責めない発言機会の設計、不確実性を許容する姿勢、異論を歓迎する規範づくり、予測可能な支援、業務負荷やストレス要因への構造的対処などが有効とされる。
脅威反応は欠陥ではなく、環境に対する適応の結果である。リーダーがそれを「メッセージ」として理解し、心理的安全性を高めることで、部下は防衛に使っていたエネルギーを、本来の思考力・率直さ・創造性へと転換できるようになる。
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