コロナ禍以降、従業員のエンゲージメントや定着を重視する「ピープルファースト・マネジメント」が広がった。
しかし、管理職が従業員の感情や個人的課題への対応に多くの時間を割く一方、優先順位づけ、育成、業務改善といった本来のマネジメント機能が弱まる問題も生じている。今後求められるのは、共感を捨てることではなく、共感を「成果を生み出すための支援」へと再定義するパフォーマンスファースト・マネジメントである。
1. 「人を守る」ことが管理職の中心業務になった
コロナ禍以降、企業は、
- 従業員エンゲージメント
- 柔軟な働き方
- ウェルビーイング
- 人材定着
を重視してきた。その結果、管理職も「人を支えること」を第一の役割と考えるようになった。しかし、従業員の個人的・精神的課題への対応が増えすぎると、業務遂行や成果創出への支援が弱くなる。
2. 経営の優先順位は再び「成果」へ移っている
現在は、
- 経済的不確実性
- AI導入
- 地政学リスク
- 生産性向上への圧力
が高まっている。そのため企業には、従業員満足だけではなく、成果と生産性を高めるマネジメントが求められている。重要なのは、人を軽視することではない。「従業員を満足させる」から「従業員が成果を出せる環境をつくる」へ目的を転換することである。
3. 管理職の基本能力を取り戻す
成果主義のマネジメントでは、管理職に次の能力が必要となる。
- 戦略を具体的な行動へ落とし込む
- 努力ではなく成果を測る
- 業務の優先順位を明確にする
- ワークフローを改善する
- AIを業務へ適切に組み込む
- 個人の強みをチーム成果につなげる
共感力だけでなく、仕事を前進させる実行力を再びマネジメントの中心に据える必要がある。
4. すべての不満を解消しようとしない
組織変革では、従業員の不満を完全になくすことはできない。管理職が注力すべきなのは、自らがコントロールできる領域である。
具体的には、
- 本人の強みと仕事を結びつける
- 公平性を明確にする
- 優先順位を示す
- 貢献を適切に評価する
ことである。管理職がすべての不満を背負うのではなく、成果を出しやすい環境を整えることが重要となる。
5. 「忠誠心」より「チーム成果」を優先する
上司と部下の良好な関係は重要だが、個人的な親近感が判断を歪めることもある。
例えば、
- 好感を持てる低業績者を守る
- 厳しいフィードバックを避ける
- 個人の希望を組織成果より優先する
といった行動である。成果主義では、従業員との関係を維持しながらも、判断基準をチームと組織の成果へ戻す必要がある。
6. 客観的なマネジメントを仕組み化する
管理職個人の判断力だけに頼るべきではない。組織として、
- ケーススタディやロールプレイによる研修
- 成果を測る共通指標
- KPIやダッシュボード
- タスクの優先順位を決める評価基準
- 高業績管理職への評価・報酬
を整備する。こうした仕組みにより、管理職は感情や関係性だけでなく、成果に基づいて判断できるようになる。
結論
これからのマネジメントに必要なのは、ピープルファーストを否定することではない。必要なのは、
- 共感と成果を両立する
- 管理職の実行力を高める
- すべての不満を抱え込まない
- 客観的な成果基準を持つ
- 人を守ることから、人が成果を出せるよう支援することへ転換する
ことである。優れた管理職とは、チームを単に守る存在ではない。メンバーが能力を発揮し、卓越した成果を生み出せる環境をつくる存在である。
詳細は下記参照。定期購読登録が必要です。
“The Case for Performance-First Management,” HBR.org, July 01, 2026.