AI時代に求められるのは、より効率的なリーダーではなく、より人間的なリーダーである。AI投資は同時に、人間中心のリーダーシップを測定・育成・評価する仕組みへの投資機会でもある。IBMの取り組みはまだ途上だが、AIで解放された時間を「人への関与」に再投資する方向性は明確であり、規模・業界を問わず他社にも適用可能な示唆を提供している。
1. 問題意識：信頼とエンゲージメントの歴史的低下
- 米国の従業員エンゲージメントは31％（2024年、過去10年で最低）、積極的な不満層は17％に達している。
- 世界的にも、雇用主を「誠実」と信頼する従業員は75％（前年比▲3pt）に低下。
- こうした状況下で、リーダーには
気づく力・明確なコミュニケーション・思いやりといった「人間的スキル」が強く求められている。
2. 課題の深刻さ：人間的リーダーの希少性と影響
- 調査（300名超のリーダー）では、人間的リーダーシップ資質が高いリーダーは全体の16％のみ。
- 資質が低いリーダーの下では：
- 経営陣への信頼：49％低下
- 組織コミットメント：39％低下
- 離職意向：59％上昇
- 逆に資質が高い場合：
- 従業員の信頼：97％高い
- 組織コミットメント：65％高い
- 離職意向：37％低い
3. AIの二面性：不安の源泉であり、同時に好機
- AI導入は職場の不確実性を高め、信頼・エンゲージメント低下の一因にもなっている。
- 一方で、AIはリーダーが人間的スキルを発揮するための「時間と余白」を生み出す強力な手段にもなり得る。
- 問題は「技術中心のAI導入」に偏り、人間的リーダーシップへの活用が軽視されている点。
4. IBM事例：AIを人間的リーダーシップ強化に使う3ステップ
IBMはAIを単なる効率化ツールにとどめず、次の3段階で活用している。
ステップ①：AIによる時短を「人間的リーダーシップ再強化の機会」として再定義
- 昇進プロセスをAIで自動化（AskHRにより75％の時短）。
- 目的は事務作業削減ではなく、部下との対話・育成・フィードバックに時間を戻すこと。
- 「入力作業をさせたいのか、部下と向き合ってほしいのか」という問いが設計思想の転換点。
ステップ②：浮いた時間をソフトスキル育成に明確に再配分
- 人間的スキルを評価・昇進・業績議論の中核要件に格上げ。
- リーダー評価に第3の軸「リーダーシップ行動」を追加：
- 人材（共感・真正性・信頼）
- 実行
- 戦略
- 2024年には幹部の70％以上に360度評価を実施。
- マネジャー役割を「タスク管理」から「人を導く役割」へ再定義。
- 新任マネジャー研修・オンライン学習もAI時代対応に刷新。
ステップ③：生成AIを「リーダーのコーチ」として活用
- 生成AIを以下に活用：
- 難しい対話の準備
- コーチングやロールプレイ
- 自身のバイアスや改善点の内省
- 重要なのは「人との関わりを自動化しない」こと。
- AIの助言は下書きや思考補助に使い、最終的な言葉はリーダー自身の真正な表現で届ける。
- IBMは「人間参加型AI（Human-in-the-loop）」を明確に重視。
詳細は下記参照。定期購読登録が必要です。
“How Gen AI Can Create More Time for Leadership,” HBR.org, October 20, 2025.