本稿は、リーダーが無意識に抱く「隠れた思い込み（Hidden Blockers）」が、善意とは裏腹にチームの成長や意欲を阻害している実態を明らかにしている。とりわけ危険なのが「自分にできるのだから、部下にもできるはずだ」という自己基準の期待である。この思い込みは、部下のスキルや経験の違いを無視した過剰な要求や批判につながり、結果として自信喪失、モチベーション低下、創造性の枯渇を招く。
事例として紹介される幹部候補のロビンは、自身に課す高い基準をそのままチームに当てはめた結果、批判的な態度が常態化し、チームの信頼と成果を損なっていた。本人は「高い期待こそが成長を促す」と信じていたが、その基準は客観的ではなく自己投影に基づくものだった。この背景には自分の見方を普遍的だと誤認する「ナイーブ・リアリズム（自己中心的認知のゆがみ）」があると指摘される。
こうした思い込みを持つリーダーの兆候として、①高水準を満たさない他者への苛立ち、②過度に詳細・批判的なフィードバック、③欠点指摘への執着、④自分のやり方が最善だという確信、⑤善意による高基準の押し付け、の5点が挙げられる。
優れたリーダーは、個々のメンバーを「自分基準」ではなく「相手の現在地」から理解し、批判ではなく支援によって成長を促す。動機づけの鍵は統制や報酬ではなく、自律性、心理的安全性、承認、そして意味ある仕事の提供にある。
そのための基本フレームワークは、①制約的な思い込みを自覚する、②その思い込みが生まれた善意を理解する、③より望ましい成果を生む新たな思い込みへ置き換える、という3段階である。実践編として、期待設定、キャリア開発、衝突対応、権限委譲、目標未達時の対応といった場面ごとにリーダーが「指示する」のではなく「問いかけ支える」具体的アプローチが示される。
最終的にロビンは、チームの声を優先する姿勢へと転換し失敗や過ちも共有することで信頼を回復した。その結果、CEOとして業績と共感力を両立するリーダーへと成長した。
最も有能なリーダーとは、過去の自分ではなく、「いま部下が立っている場所」から関わるリーダーである。自分の成功体験を普遍化せず、個々の違いを前提に支援することこそが、チームの可能性を最大限に引き出す。
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“When Setting the Standard for Your Team, Avoid This Common Mistake,” HBR.org, October 22, 2025.