HBR Article：チームマネジメント「部下の防御反応に、リーダーはどう対処すべきか」
部下の過度な依存、攻撃性、沈黙、無気力といった「問題行動」は、人格的欠陥ではなく、心理的安全性が低い環境で無意識に発動する本能的な「脅威反応」である可能性が高い。これらは幼少期に形成された生存戦略であり、成人後も職場のプレッシャーや評価、対立によって再活性化される。本
強靭な組織を創るコンサルティング
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HBR Article：リーダーシップ「自分の評価を下げずに、経営陣の支援を取りつける方法」
組織変革を任されたリーダーは、正式な権限を持たないまま成果を求められることが多く、経営層の「後ろ盾」が成否を左右する場合がある。ただし、支援の要請は諸刃の剣であり、早すぎれば依存的、遅すぎれば手遅れになる。重要なのは感情ではなく戦略として援護を位置づけることだ。まず、
HBR Article：リーダーシップ「最高の自分を維持するための4つの方法」
本稿は、リーダーシップの本質的な問題は「能力不足」ではなく、本来発揮できる最大パフォーマンス（最高の自分）と、日常的に表れる典型的パフォーマンス（いつもの自分）との乖離にあると指摘する。多くのリーダーは、過去の成功体験や無意識の生存戦略（迎合・過剰な成果追求・自己抑制など）に
HBR Article：ビジネススキル「なぜ一流の交渉者は、成果も信頼も獲得できるのか」
本稿は「成果（価値の獲得）」と「関係性（信頼構築）」はトレードオフであるという、交渉における長年の通説に異議を唱える。筆者らが50カ国以上・数千件の交渉データを分析した結果、優れた交渉者はこの2つを同時に高水準で実現していることが明らかになった。偉大なネゴシエーターと
HBR Article：リーダーシップ「なぜリーダーは自分の成功を祝えないのか」
多くのシニアエグゼクティブは、自身の成功や進歩を称えることに強い居心地の悪さを感じ、立ち止まって成果を認めることを避けがちである。しかしこの姿勢は、自己肯定感やモチベーション、判断の質を低下させ、結果としてレジリエンスとリーダーシップの有効性を損なうリスクを高める。本稿は、リ
HBR Article：リーダーシップ「混乱期に変革を成功させるリーダーの3つの行動」
通常の変革マネジメント（小さな成果の積み重ね、連携構築、パイロット導入）は、安定期には有効だが、危機や市場激変のような混乱期には逆効果となる場合がある。しかし混乱期には、官僚主義が弱まり、旧来の抵抗が薄まり、新しい提案が通りやすくなる という “一時的な窓” が開くため、リー
HBR Article：人材採用・育成「生成AIは従業員の「人間的スキル」を鍛える手段になる」
AIを業務に深く組み込むほど、問題の枠組み設定（プロブレムフレーミング）・協働・創造性・クリティカルシンキングといった「人間ならではのスキル」の重要性が増している。しかし、多くの企業ではこの能力が不足し、従来型研修は大規模な育成に向かない。従業員一人ひとりに寄り添い、個別ニー
HBR Article：組織文化/組織開発「AIの導入は組織のサイロ化を加速させる」
AIは個別の部門効率を高める一方で、部門ごとの「テクノロジー導入」が進むと組織のサイロ化（分断）を加速し、結果的に全社的な成果（例：顧客満足、持続可能性、イノベーション）が達成されなくなる危険がある。AIは組織変革の触媒になり得るが、無秩序に部門ごとに導入すると既存の
HBR Article：リーダーシップ「多忙なリーダーが日々の業務の中でコーチングを行う方法」
多忙なリーダーにとって長時間のフォーマルなコーチングは現実的ではない。しかし、最も効果的なコーチングは実は日常業務の「流れ」の中で行われている。業務の合間に意図的な質問と関わり方を取り入れることで時間を増やさずに部下の思考力と自立性を高めることができる。その中核となる
HBR Article：キャリア「昇進したら、以前の仕事にしがみついてはいけない」
昇進後に成果を出せないリーダーの多くは、前職での成功体験や「自分は実務ができる人」というアイデンティティを手放せず、新旧の役割を併存させてしまう。その結果、戦略的な価値創出に集中できずチームの自律性や信頼を損なう。昇進とは「仕事が増えること」ではなく「影響力の質が変わること」