HBR Article：ダイバーシティ＆インクルージョン「職場の分断を深める「隠れた要因」を理解しているか」
職場の深刻な分断の正体は「政治思想」ではなく「道徳的推論スタイル」の違いにある。分断の時代に必要なのは、人の政治的立場を変えることではない。求められるのは、「価値観の硬直性」と「柔軟性」を見極め、両立させる意思決定設計力である。この力を備えたリーダーは、対立を抑え、信頼を維持
強靭な組織を創るコンサルティング
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HBR Article：チームマネジメント「日常業務の中で部下を成長させるコーチングの手法」
コーチングは必ずしも時間を確保した形式的なセッションで行う必要はない。むしろ仕事の流れの中で生じる短く自然発生的な対話こそが、学習効果が高く当事者意識を引き出す。こうした即興的な関わりは「ポップコーン・コーチング」とも呼ばれ、現代の多忙なリーダーにとって現実的かつ強力な育成手
HBR Article：チームマネジメント「不満はあるのに職にしがみつく従業員を放置してはならない」
多くの従業員が職場に不満や強いストレスを抱えながらも、経済不安やAIによる雇用への影響を懸念し、転職せず現職に留まる「ジョブハギング」が広がっている。離職率の低さに安心してこの状態を放置すると、モチベーションや主体性が低下し組織の活力は静かに損なわれていく。本稿は、従
HBR Article：チームマネジメント「部下の防御反応に、リーダーはどう対処すべきか」
部下の過度な依存、攻撃性、沈黙、無気力といった「問題行動」は、人格的欠陥ではなく、心理的安全性が低い環境で無意識に発動する本能的な「脅威反応」である可能性が高い。これらは幼少期に形成された生存戦略であり、成人後も職場のプレッシャーや評価、対立によって再活性化される。本
HBR Article：リーダーシップ「自分の評価を下げずに、経営陣の支援を取りつける方法」
組織変革を任されたリーダーは、正式な権限を持たないまま成果を求められることが多く、経営層の「後ろ盾」が成否を左右する場合がある。ただし、支援の要請は諸刃の剣であり、早すぎれば依存的、遅すぎれば手遅れになる。重要なのは感情ではなく戦略として援護を位置づけることだ。まず、
HBR Article：リーダーシップ「最高の自分を維持するための4つの方法」
本稿は、リーダーシップの本質的な問題は「能力不足」ではなく、本来発揮できる最大パフォーマンス（最高の自分）と、日常的に表れる典型的パフォーマンス（いつもの自分）との乖離にあると指摘する。多くのリーダーは、過去の成功体験や無意識の生存戦略（迎合・過剰な成果追求・自己抑制など）に
HBR Article：ビジネススキル「なぜ一流の交渉者は、成果も信頼も獲得できるのか」
本稿は「成果（価値の獲得）」と「関係性（信頼構築）」はトレードオフであるという、交渉における長年の通説に異議を唱える。筆者らが50カ国以上・数千件の交渉データを分析した結果、優れた交渉者はこの2つを同時に高水準で実現していることが明らかになった。偉大なネゴシエーターと
HBR Article：リーダーシップ「なぜリーダーは自分の成功を祝えないのか」
多くのシニアエグゼクティブは、自身の成功や進歩を称えることに強い居心地の悪さを感じ、立ち止まって成果を認めることを避けがちである。しかしこの姿勢は、自己肯定感やモチベーション、判断の質を低下させ、結果としてレジリエンスとリーダーシップの有効性を損なうリスクを高める。本稿は、リ
HBR Article：リーダーシップ「混乱期に変革を成功させるリーダーの3つの行動」
通常の変革マネジメント（小さな成果の積み重ね、連携構築、パイロット導入）は、安定期には有効だが、危機や市場激変のような混乱期には逆効果となる場合がある。しかし混乱期には、官僚主義が弱まり、旧来の抵抗が薄まり、新しい提案が通りやすくなる という “一時的な窓” が開くため、リー
HBR Article：人材採用・育成「生成AIは従業員の「人間的スキル」を鍛える手段になる」
AIを業務に深く組み込むほど、問題の枠組み設定（プロブレムフレーミング）・協働・創造性・クリティカルシンキングといった「人間ならではのスキル」の重要性が増している。しかし、多くの企業ではこの能力が不足し、従来型研修は大規模な育成に向かない。従業員一人ひとりに寄り添い、個別ニー