HBR Article：サステナビリティ「なぜサステナビリティリポートは顧客や従業員に響かないのか」
企業のサステナビリティ施策は、政治的圧力や訴訟リスクといった外部からの批判にさらされる現状があるため、一部の企業はその取り組みについて発信せず沈黙を保とうとする。しかし、単に沈黙するだけでは顧客や従業員の期待に応えられず、信頼やブランド価値の向上にはつながらないと論じる。
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HBR Article：ビジネススキル「ランチタイムの使い方で職場の空気が変わる」
著者は、米国勤務中に職場のランチ文化（ほとんどの人が一人で食事）に違和感を覚え、母国インドでの「皆で昼食をとる」文化との違いに注目、そこから「一緒に食べること（コメンサリティ）」の職場における効果を探ることにした。職場での「一緒に食べる」ことは、人間関係やチームの結束
HBR Article：戦略「正しい顧客を起点として競争戦略を再構築する」
過去5年間のコロナ禍と経済的混乱は、企業にとって「正しい顧客」を選定し、その顧客を軸に戦略を構築することの重要性を再認識させた。単なるコスト削減や価格引き上げといった短期的な対策は長期的な企業価値の向上にはつながらず、持続的な成長には顧客との“ウィン・ウィン”の関係構築が不可
HBR Article：リーダーシップ「リーダーシップスタイルが通用しなくなった時、影響力を取り戻す方法」
リーダーシップスタイルの固定化は信頼や成果の障害となりうる。時代や環境、チームのニーズに応じて柔軟にスタイルを適応させることがリーダーの信頼維持と成長には不可欠である。適応力は「一貫性の放棄」ではなく「目的に応じた柔軟性」の表れであり、それによってフォロワーシップを維持・強化
HBR Article：戦略「不確実な環境下で前に進み続けるための4つの行動」
不完全でも動くことで「時間・選択肢・学び」を得られる。戦略は「現場での試行と調整」の積み重ねで創発されるべきである。下記4つのアプローチを実践する企業は、混乱相場を競争優位のチャンスに変えうる。背景：激変する環境のなかで戦略は陳腐化経済・地政学的な混乱、AI
HBR Article：ワークライフバランス「勤務時間外に仕事をしない優秀な従業員に不利な評価をしていないか」
真に持続可能で成果主義な組織をつくるには、「スイッチを切れる力」を持つ社員をむしろ称賛する文化が必要である。ウェルビーイングを重視するのであれば、制度、評価、昇進基準にもそれを反映させるべきである。優れた社員とは「燃え尽きるまで働く人」ではなく、「オフを使ってコンディションを
HBR Article：戦略「プロフェッショナルファームからの不要な提案を見分けよ」
現代のプロフェッショナルは善意から行動しているが、それでも供給者誘発需要は生じうる。その背後には「常に動き、成果を出すことが善である」という強力な職業観の変化がある。企業はこの力学を理解し冷静な判断力と適切な牽制策を持つことで、無用な行動の連鎖を断ち切る必要がある。1
HBR Article：ビジネススキル「自分の中にいる「批評家」に潰されず、味方にする方法」
多くのリーダーは、「自分には価値がない」「失敗するかもしれない」とささやく内なる批評家の声に悩まされ、その声を消そうと試みてきた。しかし筆者は、それは無駄であり、むしろこの声と対話し理解することがリーダーシップの成長に不可欠であると説く。この内なる批評家の声は、実は自分を守るた
HBR Article：リーダーシップ「悪いニュースを伝えた後の全社会議に必要な6つのポイント」
組織が困難な状況に直面し従業員に悪い知らせを伝えなければならない際、リーダーには感情と理性の両面に配慮した誠実かつ戦略的なコミュニケーションが求められる。本稿では、従業員の不安を軽減し、信頼を築き、士気を保ちつつ組織として前進するためのリーダーシップの実践方法を紹介している。
HBR Article：テクノロジー「AIエージェントを新たな「人材」として迎えるための指針」
AIは単なる業務支援ツールを超えて、企業のワークフォースにおける新しい「人材」として急速に定着しつつある。かつて人間の専売特許だったタスクにもAIが対応可能となり、人事や調達部門はAIと人間のハイブリッドチームを前提とした戦略設計が求められている。 セールスフォースの