HBR Article：チームマネジメント「生成AIは生産性を高めるが、モチベーションを低下させる」
生成AIは、業務の質とスピードを高める一方で、その後にAIを使わずに行うタスクに対して従業員の内発的動機づけを低下させ、退屈感を増大させる可能性がある。本稿ではこの心理的コストに注目し、生成AIの利点を活かしつつモチベーションを維持するための5つの実践的戦略が提示されている。
強靭な組織を創るコンサルティング
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HBR Article：組織文化・組織開発「出社回帰で露呈した、雇用者と従業員の深い溝をどう埋めるか」
出社義務の是非よりも、「従業員が大切にされている」と実感できる組織文化が重要である。経営層やマネジャーが「ケアの視点」を持ち、信頼に基づく心理的契約を再構築することが持続的な組織のエンゲージメントとパフォーマンスを支える。問題提起多くの企業がパンデミック後に出
HBR Article：チームマネジメント「ミドルマネジャーという仕事は本当になくなるのか」
ミドルマネジャーは「変化を阻む過去の象徴」ではなく、変革時代を支える推進者として再定義されるべきである。削減や自動化ではなく、権限・スキル・評価制度の刷新によってその価値を最大化する戦略的視点が、いま組織に求められている。1. ミドルマネジャー不要論の誤解と現実
HBR Article：リーダーシップ「リーダーに欠かせない共感力を発揮する6つの方法」
この論文は、リーダーにとっての「共感力（エンパシー）」の重要性とその適切な使い方について論じている。多くのリーダーが自分の共感力を過大評価しており、実際には部下やチームとの関係を悪化させているというギャップを明らかにしながら、共感をリーダーシップに効果的に取り入れるための6つの
HBR Article：リーダーシップ「リーダーが従業員の信頼を取り戻す6つの行動」
地政学的・経済的混乱や社会的不安が続く中、企業経営幹部への信頼が急速に低下している。従業員やステークホルダーは、リーダーに明確な価値観に基づく意思決定、迅速な学習と適応、そして心理的安全性を伴うチーム運営を強く求めている。本稿ではその信頼を再構築するためにリーダーシップチームが
HBR Article：チームマネジメント「部下をほめるなら、いつが最も効果的か」
リーダーの感情的な関わりは、受け手に強力なインパクトを与える。感情を「何を伝えるか」だけでなく、「いつ伝えるか」まで意識することが成果と信頼を引き出すリーダーシップに直結する。ポジティブな感情表現は、部下の成果を高めるが「タイミング」が極めて重要である。特にプロジェクト
HBR Article：キャリア「リーダーは営業担当者のキャリアステージに応じて指導を変えよ 」
営業担当者の育成・管理には「スキル・モチベーション・成果」だけでなく、キャリアステージという4つ目の視点を取り入れることが不可欠である。この視点に基づきコーチング・育成・配置・定着施策を最適化することで、離職率低下・長期的成果の最大化・チーム全体の活性化が実現できる。背
HBR Article：戦略「プロダクト思考が人事や法務の仕事を変える」
プロダクト思考は開発チームだけのものではなく、全社にとっての思考ツールである。部門ごとに顧客中心・成果志向を根づかせることで、組織は「形式的なアジャイル」ではなく「本質的なアジリティ」を実現できる。自分の仕事を「誰かの成功を支援するプロダクト」と見なすことが、変革の第一歩となる
HBR Article：ビジネススキル「危機で奮起し、予防を怠る「消防士型上司」との付き合い方」
消防士型上司のもとで消耗せずに働くには、上司の称賛欲求の向きを変え、緊急事態への依存サイクルから脱却することが必要。「火災ゼロ」こそが最大の勝利であるという文化を築くことで、自分とチームのウェルビーイングを守りながら成果を出せる。消防士型上司とは？「消防士型上司
HBR Article：戦略「不確実な状況で意思決定に迷った時、立ち返るべき4つの問い」
現代のリーダーは、地政学的リスク、気候変動、AIの進展など、予測困難で常に変化する環境に直面している。こうした永続的な危機の中では、過去の成功体験や既存の前提に依存する意思決定は通用しない。安定が訪れるのを待つのではなく、問いを通じて視野と柔軟性を広げることが、リーダー