注目の記事に関する記事一覧

2026.02.12

HBR Article：リーダーシップ「最高の自分を維持するための4つの方法」

　本稿は、リーダーシップの本質的な問題は「能力不足」ではなく、本来発揮できる最大パフォーマンス（最高の自分）と、日常的に表れる典型的パフォーマンス（いつもの自分）との乖離にあると指摘する。多くのリーダーは、過去の成功体験や無意識の生存戦略（迎合・過剰な成果追求・自己抑制など）に

2026.02.10

　本稿は「成果（価値の獲得）」と「関係性（信頼構築）」はトレードオフであるという、交渉における長年の通説に異議を唱える。筆者らが50カ国以上・数千件の交渉データを分析した結果、優れた交渉者はこの2つを同時に高水準で実現していることが明らかになった。偉大なネゴシエーターと

2026.02.9

　多くのシニアエグゼクティブは、自身の成功や進歩を称えることに強い居心地の悪さを感じ、立ち止まって成果を認めることを避けがちである。しかしこの姿勢は、自己肯定感やモチベーション、判断の質を低下させ、結果としてレジリエンスとリーダーシップの有効性を損なうリスクを高める。本稿は、リ

2026.02.6

　通常の変革マネジメント（小さな成果の積み重ね、連携構築、パイロット導入）は、安定期には有効だが、危機や市場激変のような混乱期には逆効果となる場合がある。しかし混乱期には、官僚主義が弱まり、旧来の抵抗が薄まり、新しい提案が通りやすくなるという “一時的な窓” が開くため、リー

2026.02.5

　AIを業務に深く組み込むほど、問題の枠組み設定（プロブレムフレーミング）・協働・創造性・クリティカルシンキングといった「人間ならではのスキル」の重要性が増している。しかし、多くの企業ではこの能力が不足し、従来型研修は大規模な育成に向かない。従業員一人ひとりに寄り添い、個別ニー

2026.02.4

　AIは個別の部門効率を高める一方で、部門ごとの「テクノロジー導入」が進むと組織のサイロ化（分断）を加速し、結果的に全社的な成果（例：顧客満足、持続可能性、イノベーション）が達成されなくなる危険がある。AIは組織変革の触媒になり得るが、無秩序に部門ごとに導入すると既存の

2026.02.3

　多忙なリーダーにとって長時間のフォーマルなコーチングは現実的ではない。しかし、最も効果的なコーチングは実は日常業務の「流れ」の中で行われている。業務の合間に意図的な質問と関わり方を取り入れることで時間を増やさずに部下の思考力と自立性を高めることができる。その中核となる

2026.02.2

　昇進後に成果を出せないリーダーの多くは、前職での成功体験や「自分は実務ができる人」というアイデンティティを手放せず、新旧の役割を併存させてしまう。その結果、戦略的な価値創出に集中できずチームの自律性や信頼を損なう。昇進とは「仕事が増えること」ではなく「影響力の質が変わること」

2026.01.30

　本稿は、リーダーが無意識に抱く「隠れた思い込み（Hidden Blockers）」が、善意とは裏腹にチームの成長や意欲を阻害している実態を明らかにしている。とりわけ危険なのが「自分にできるのだから、部下にもできるはずだ」という自己基準の期待である。この思い込みは、部下のスキル

2026.01.29

　現代の職場は、集中・計画・意思決定を担う前頭前野に過剰な負荷をかけ続けるよう設計されており、その結果、認知容量が枯渇している。これは個人の努力不足ではなくシステム設計の問題である。これからの優れたリーダーは「速く考える人」ではなく「よい脳環境を設計できる人」である。最