HBR Article：ビジネススキル「仕事の集中する「優秀な人」がバーンアウトを防ぐ4つの方法」
マグネット効果は、優秀さゆえに生まれる組織課題だが放置するとリーダー本人も組織全体も疲弊していく。優秀なリーダーが燃え尽きずに長く力を発揮するためには、“すべてを引き受けるリーダー”から“全体最適をつくるリーダー”への転換が不可欠である。1. マグネット効果とは何か
強靭な組織を創るコンサルティング
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HBR Article：チームマネジメント「チーム管理に限界を感じた時にすべき8つのこと」
現代のマネジャーは、管理人数が増える一方で支援は減り、責任だけが増している。その結果、下記という“典型的な悪循環”に陥りがちである。ノーと言えない仕事を抱え込みすぎる受信トレイとカレンダーが飽和本来のリーダー業に集中できない本稿では
HBR Article：リーダーシップ「リーダーが「ありのままの自分」をさらけ出すと裏目に出る」
近年、リーダーシップ開発の文脈で「オーセンティシティ（ありのままの自分でいること）」が強く推奨されている。しかし著者トマス・チャモロ＝プレミュジックは、この考え方が行き過ぎており、リーダーとしての成果や職場での評価とは必ずしも結びつかないと指摘する。本論文では、「主観的オーセ
HBR Article：ビジネススキル「孤独なリーダーが身につけるべきセルフコーチングの手法」
エグゼクティブコーチングはリーダーにとって非常に有益だが、予算・時間・組織文化などの制約により、最も必要な局面でアクセスできないという課題がある。特に複雑でリスクの高い状況では、リーダーが孤立し支援を求めづらいケースも多い。こうした現実を踏まえ、当論文は「セルフコーチング」と
HBR Article：人材採用・育成「優れたマネジャーは、人員配置の最適化で真価を発揮する」
本論文は、約100カ国・従業員20万人と管理職3万人を対象にした大規模調査をもとに、優れたマネジャーは部下を動機づけるよりも「適材適所」を実現する力によって、組織と人材双方に大きな価値を生み出していることを明らかにしている。本論文は、「マネジャーの力量 = 部下の能力
HBR Article：リーダーシップ「混乱を引き起こすCEOから組織を守るための5つの戦略」
CEOのリーダーシップが機能不全に陥ると、人材流出、イノベーション停滞、心理的安全性の喪失といった深刻な問題が組織全体に波及する。しかし多くの場合、業績が好調である間は取締役会が問題を見過ごしがちで、現場のシニアリーダーは難しい立場に置かれる。「CEO自身を変えること
HBR Article：テクノロジー「AI活用を「個人の試行」から「全社の仕組み」に変える方法」
多くの企業では、従業員による生成AIの場当たり的な利用（メールの下書き、ブレストなど）が学習効果を生む一方、組織全体の成果やROIに結びついていない。これを改善するには、個人実験から、構造化された全社的AIアプリケーションの導入へ移行する必要がある。本論文はこの移行を可能にす
HBR Article：ビジネススキル「メールに感嘆符を使ってもよいか、考えすぎる必要はない！」
本論文は、メールなどのビジネスコミュニケーションにおける「感嘆符（！）」の使い方が、相手にどのような印象を与え、また男女でその使用意識がどのように異なるのかを明らかにした研究である。感嘆符は、性別による規範や悩みを引き起こしやすいが、実際には温かく好意的な印象を与える
HBR Article：ビジネススキル「自身のコアバリューを持つリーダーは、優れた意思決定を行う」
現代の経営環境は、AI・地政学リスク・社会的圧力などが複雑に絡み合い、リーダーは明確な正解のない意思決定に直面している。こうした「プレーブックのない時代」において最も強力な指針となるのが、リーダー自身のコアバリュー（譲れない価値観）である。コアバリューは、変革期の最強
HBR Article：チームマネジメント「AIが生成する「手抜き仕事」で同僚の仕事を増やしていないか」
企業で生成AIの利用は急速に広がっているが、価値創出につながっていると感じる従業員はほとんどいない。その大きな要因の一つが、AIを使った「見た目だけ整った手抜き仕事」＝ワークスロップの増加である。生成AIは企業で急速に広まっているが、その利用が “雑な成果物の大量生産