HBR Article：リーダーシップ「AI活用を加速するのは、共感型リーダーシップである」
AI導入をめぐり、経営層の期待と従業員の実感には大きな隔たりがある。従業員の不安や不信を放置すれば、AI活用の停滞、低品質な成果物、意図的な抵抗を招く。共感型リーダーシップは、心理的安全性を高め、従業員によるAIの受容とイノベーションを促進する。結論として、AIは従業員に一方
強靭な組織を創るコンサルティング
NEWS
皆様にお知らせがあります
HBR Article：リーダーシップ「テスラはイーロン・マスクの政治的発言で顧客を失ったのか」
イーロン・マスクの政治的発言は、テスラの需要を単純に減少させたのではなく、左派層の離反と右派層の支持拡大という形で再編した。しかし、左派層の否定的反応は右派層の支持増加を上回り、ブランド全体の魅力は低下している。政治的な方向転換は別の顧客層の離反を招くため、効果が不確実である
HBR Article：リーダーシップ「部下の要求をわずらわしいと感じたら、どう向き合うべきか」
従業員からの要求に強いいら立ちを感じる時、その原因は要求の多さだけではなく、リーダー自身の満たされていない心理的欲求にある。いら立ちは、安全、愛情、帰属意識、意味という4つの根源的欲求の状態を映す。感情を抑えるのではなく、自己理解の材料として扱うことが、より成熟したリーダーシ
HBR Article：リーダーシップ「成果をもたらすリーダーと期待に応えられないリーダーの決定的な違い」
高い成果を継続するCEOの強みは、卓越した個人能力や固有のリーダーシップスタイルではない。戦略、人材、優先順位、実行、文化を一貫して結びつけ、組織全体に規律を浸透させる仕組みを構築している点にある。持続的な成長を実現するには、CEOが自らすべてを動かすのではなく、組織が自律的
HBR Article：リーダーシップ「人間性という武器を持つリーダーだけが生き残る」
多くのリーダーは、昇進を支えた専門知識や問題解決力に依存し続けている。しかし、役職が上がるほど重要になるのは、共感、傾聴、対話、信頼関係の構築といった「パワースキル」である。技術的な専門性だけに頼るリーダーは、問題を自ら解決しようとする。その結果、部下が考え、学び、成
HBR Article：人材採用・育成「AIによって、あなたの会社は競争力を失っていないか」
AIは業務を効率化し、従業員の生産性を高める一方で、使い方によっては組織固有の判断力や専門性、信頼関係を弱めるおそれがある。本稿では、AIが組織能力を低下させる3つのパターンを紹介している。1．従業員が考えなくなるAIの回答は自然で説得力があるため、従業員は分
HBR Article：組織文化/組織開発「卓越した組織は「才能」ではなく「日常の仕組み」でつくる」
組織の卓越性は、個人の才能ではなく「仕組み」によって生まれる。持続的に高い成果を上げる組織は、人材・チーム・ルーチンの3要素を連動させ、日常業務に卓越性を組み込んでいる。本稿は、プロフェッショナルサービス企業の事例を交え、リーダーが「システムの設計者」であることの重要性を示す
HBR Article：キャリア「シニアリーダーの新たな選択肢「フラクショナルワーク」とは何か」
本稿は、AI時代におけるシニアリーダーの新たなキャリア選択肢として「フラクショナルワーク（複数企業で非常勤の経営幹部・責任者を務める働き方）」を紹介している。 AIによる業務変革や組織再編が進む中、経営層であっても一社依存のキャリアリスクが高まっている。そうした環境下
HBR Article：イノベーション「AI導入によるイノベーションの停滞を回避する方法」
生成AIは生産性を大幅に向上させる一方で、人間の「自力で考え、探索し、試行錯誤する力」を弱め、組織のイノベーションを停滞させる危険がある。そのため、企業はAIの利便性だけを追求するのではなく、あえて一定の努力や思考を要求する「戦略的摩擦（Strategic Friction）
HBR Article：キャリア「上司にコーチングを受けるように促す方法」
本稿は、「上司や経営幹部にコーチングを受けてもらいたい」と感じたときに、部下や周囲の人間がどのように働きかけるべきかを解説したものである。リーダーは昇進するほど率直なフィードバックを得にくくなり、自らの盲点に気づきにくくなる。しかし、コーチングを直接勧めると「能力不足の指摘」