注目の記事に関する記事一覧

2026.10.29

HBR Article：リーダーシップ「リーダーは、従業員に期待する変革をみずから体現せよ」

「従業員は変化に抵抗する」という説明は、変革失敗の本質を捉えていない。多くの改革で真のボトルネックとなるのは、従業員に変化を求めながら、自らは従来の行動や管理手法を変えない経営層である。変革を成功させるには、リーダー自身が不確実性を引き受け、時間・人材・意思決定の優先順位を変え

2026.10.28

　フロントラインワーカーは、顧客体験や業務の問題、新しいテクノロジーの実効性を最も早く把握できる存在である。しかし、多くの企業では、従業員調査を実施しても、その声が具体的な改善につながらず、かえって不信感を強めている。重要なのは、現場の声を集めることではなく、従業員とともに課題

2026.10.27

　生成AIの普及によって、プロフェッショナルに求められる能力は大きく変わっている。単一領域の専門性だけではなく、AIを活用して複数領域を横断し、情報を統合し、業務そのものを再設計する力が重要になっている。AI時代に価値を持つのは、AIを使える人ではなく、AIを組み込みながらビジ

2026.10.26

　不確実性の高い時代では、リーダーが魅力的なビジョンを示すだけでは人は動かない。重要なのは、その未来が「実現できそうだ」と感じられる希望を生み出すことである。希望とは単なる楽観ではなく、「自分たちにはできる」という意志力と、「どう実現するか」という道筋の両方を伴う。リーダーには

2026.10.23

　AIによって部下の業務遂行が急速に加速する一方、確認や承認を担うマネジャーが新たなボトルネックになっている。従来のように成果物を逐一点検する管理では、マネジャー自身が疲弊し、チームのスピードも損なわれる。AI時代に求められるのは、「何をするか」を細かく管理することではなく、「

2026.10.22

　AIとの協働が進む中、従来のKPIでは「速く大量に成果を出す人」が高く評価されやすい。しかし実際には、AIの誤りを見抜き、前提を検証し、必要に応じて判断を覆す人材こそ大きな価値を生んでいる。AI時代の評価制度には、人間、AI、そして両者の協働成果を分けて測定する新たな枠組みが

2026.10.21

　ナレッジワーカー6000人超を対象とした調査では、高業績チームに共通する職場環境として「中断されずに集中できる静かな場所」が際立った。重要なのは、出社・リモート・ハイブリッドといった働く場所ではなく、議論と個人の深い思考を意図的に使い分けられる働き方である。優れたチームは、協

2026.10.20

　採用担当者は、候補者の能力や適性以上に「返信の早さ」を無意識に高く評価する傾向がある。研究では、返信が遅れるほど採用確率が大きく低下し、評価の高い候補者よりも返信の早い候補者が選ばれるケースさえ確認された。重要なのは、返信速度が本当に職務成果と関係するのかを見極め、採用基準と

2026.10.19

　コロナ禍以降、従業員のエンゲージメントや定着を重視する「ピープルファースト・マネジメント」が広がった。しかし、管理職が従業員の感情や個人的課題への対応に多くの時間を割く一方、優先順位づけ、育成、業務改善といった本来のマネジメント機能が弱まる問題も生じている。今後求められるのは

2026.10.16

　採用では、転職回数の多さが「定着しない」「信頼性に欠ける」と捉えられがちである。しかし研究では、ジョブホッパーは新しい組織文化や人間関係、暗黙のルールへの適応に優れ、転職後も短期間で成果を回復することが示された。転職歴を一律にリスクと見るのではなく、環境適応力という能力として