HBR Article：テクノロジー「AIが組織にもたらす「知識の劣化」にリーダーはどう対応すべきか」
生成AIは業務効率を高める一方、低品質な情報が大量に生成・再利用されることで、組織の知識そのものを劣化させる危険がある。確認・検証の負担が増え、情報が元の事実から離れていけば、最終的には業務プロセスへの信頼まで失われる。重要なのは、AIを使うか否かではなく、情報の出所、付加価
強靭な組織を創るコンサルティング
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HBR Article：テクノロジー「なぜ従業員はAIによる業務改善を隠したがるのか」
従業員がAIで業務を大幅に改善していても、その手法を組織内で共有しないケースが増えている。背景には、効率化すれば仕事を増やされる、評価が下がる、将来AIに代替されるといった組織への不信がある。AIの価値を個人の生産性向上から組織全体の能力へ広げるには、ツールやルールの整備だけ
HBR Article：テクノロジー「AIを効率化に使うだけでは、企業価値は上がらない」
多くの企業はAIを効率化やコスト削減の手段として捉えているが、それだけでは企業価値への効果は限定的である。一方、AIを顧客獲得、成約率向上、顧客維持、サービス品質向上などの有機的成長に活用すれば、企業価値を大きく高める可能性がある。重要なのは、AI投資の軸を「効率化」から「持
HBR Article：ビジネススキル「リーダーがメディアインタビューで信頼を得るための準備方法」
ソーシャルメディア時代では、経営幹部の一つの発言が瞬時に拡散し、個人と企業の評判を大きく左右する。重要なのは、完璧な言葉を準備することではなく、プレッシャーの下で何を強調し、何を省き、どう伝えるかを判断する力である。インタビューはリスクである一方、適切に準備すれば信頼を築き、
HBR Article：イノベーション「AIはアウトソーシングのビジネスモデルを破壊する」
生成AIは、単なる業務効率化にとどまらず、「内製か外注か」という企業の境界線そのものを変えつつある。従来は人件費差や規模の経済を理由に外部委託されてきた業務でも、AIによる自動化によって内製の合理性が高まっている。今後は部門単位ではなく、タスクやワークフロー単位で自動化・内製
HBR Article：組織文化/組織開発「プロジェクト主導型組織に変わるための10の質問に答える」
変化が常態化した経営環境では、プロジェクトを通常業務から切り離された一時的な活動として扱うだけでは、継続的な変革を実現できない。企業には、戦略・人材・予算・意思決定を重要プロジェクトを軸に再設計する「プロジェクト主導型組織」への転換が求められる。その本質は、オペレーションの安
HBR Article：戦略「人間のエンジニアは、コードを書くAIに代替されない」
AIによる自動化は、人間の仕事を単純に代替するとは限らない。放射線医療では、AIによって画像診断のコストが下がる一方、需要拡大とともに、人間による判断・責任・最終承認の価値がむしろ高まった。同様にソフトウェア開発でも、コード生成の効率化とシステムを構築・評価する能力は別物であ
HBR Article：リーダーシップ「マネジャーからリーダーへと昇進する際の新たなロードマップ」
部門リーダーから事業リーダーへの移行は、AIの台頭、地政学リスク、中間管理職の削減によって、従来以上に難しくなっている。求められるのは、単なる部門横断の知識ではなく、人間とAIによる意思決定システムを設計し、不確実な環境下で会社全体を最適化する能力である。従来の「7つの変化」
HBR Article：リーダーシップ「経営トップの座を勝ち取るプレゼンテーションの極意」
次期CEOの選考では、実績だけでなく、会社をどこへ導くのかという成長ビジョンと、なぜ自分がその変革を担うべきなのかを取締役会に納得させる力が問われる。特に社内候補者は、既存戦略の延長ではなく、企業全体を俯瞰した大胆な構想を示す必要がある。そのためには、メッセージを磨き、取締役
HBR Article：テクノロジー「AIをチームの一員として会議に組み込む3つの実践」
会議へのAI導入は、適切に設計しなければ、参加者の受け身化、議論の分断、AIへの過度な依存を招く。成果を高めるには、AIを個人のツールではなくチームの対話相手として扱い、役割を柔軟に切り替えながら活用する必要がある。重要なのは、AIに議論を委ねるのではなく、チーム全体が主導権