HBR Article：キャリア「採用オファーを受け取ったら、十分に検討すべき7つのポイント」
給与や福利厚生に加え、自分の成長、ワークライフバランス、企業文化、上司との相性などを考慮し、雇用条件の交渉を行うことが重要。面接時は雇用主が力を握っているが採用を獲得したら立場は逆転する。採用をつかんでからが本当の決断の始まりである。下記ポイントに留意し採用獲得後の交渉の機会を
強靭な組織を創るコンサルティング
HBR Article：人材採用・育成「飛び抜けて優秀な従業員をどうサポートすべきか」
ハイアチーバー（高業績者）に対する指導はリーダーにとって挑戦であり、彼らが成長し続けるためには特別なメンターシップが必要である。彼らがさらなる高みを目指すには次の3つの要素が重要となる。グロースマインドセットの育成：ハイアチーバーが成長を続けるため、常に学習と挑戦を促
HBR Article：チームマネジメント「何もうまくいかない時でもマネジャーの仕事を楽しむ方法」
筆者はパンデミック中に仕事での重圧と人間関係の緊張からバーンアウトしかけていたが、あるプロジェクトの成功がチームの活気と創造性に気付かせ、再び仕事への情熱を取り戻した。当該研究によれば、職場で喜びや感謝を育むことはバーンアウトを防ぎ、幸福感や満足度を高める効果がある。筆者は以下
日経ビジネス 2024.10.28号：特集 「ファストリ 見えた10兆円：PART2 「ポスト柳井」へ経営人材育成 有望株は異国で鍛える 外国人の管理職8割へ」
PART2はグローバルな人材育成と管理職の外国人比率を高めるための取り組みの紹介。約500人の幹部候補は世界各地で異動を経験し店舗運営や本部業務を通じて多様なスキルを磨くこと、日本発の企業としての精神も重視し国内社員の年収を最大4割引き上げる等意欲を高める施策を導入している。柳
HBR Article：チームマネジメント「あなたはマイクロマネジャーか、放任型マネジャーか」
マイクロマネジメントと放任型マネジメントという極端に異なるマネジメントスタイルについて述べています。著者は、リーダーがどちらかに偏ることによる3つの危険信号を指摘、両面の適切なバランスを保ちながらリーダーシップを発揮することが強調されています。リーダーとしてどう見られ
HBR Article：キャリア「降格された時、どのように気持ちを立て直すか」
仕事のスコープ（職務範囲）が縮小された時の対処法について述べています。スコープの縮小は「配置転換」や「組織再編」と表現されることがありますが、実際には降格や責任の減少であり屈辱感や不安を伴うことが多いです。著者は、そのような状況に対処するための6つの戦略を提案しています。これら
日経ビジネス 2024.10.21号：特集 「禅と哲学」
哲学や宗教が経営に結びつく動きが注目されている。企業は新しい価値観に対応するために哲学的な視点を取り入れている。NTTの「京都哲学研究所」設立や、僧侶・哲学者を採用する企業も現れ、心の時代に合った経営モデルが形成されている。リーダーたちは禅や哲学から学び、広い視野や心の軸を養っ
日経ビジネス 2024.10.7号：有訓無訓 「トップは引き際が肝心。お金と地位に固執するな」 城南信金 吉原元理事長
城南信用金庫の吉原元理事長が、退任の理由とその背景について述べておられます。理事長在任中に導入した60歳定年制と役員任期の制限は長期政権の弊害を防ぐためであり役員と職員を平等に扱う意図も含まれていること、また役員間の待遇の差をなくして志や社会貢献を経営者の最も重要な要素である、
HBR Article：キャリア「職場における「母親への偏見」がすべての女性に悪影響を与えている」
女性が職場で直面する偏見と差別、特に「母親の壁」と呼ばれる障壁について論じています。女性は母親であるかどうかに関わらず、単に「いつか母親になるかもしれない」という前提のもとでキャリアや昇進の機会が制限されることが多いと指摘されています。主要な偏見「子どもを産む
HBR Article：人材採用・育成「実態の伴わない「思いやりの文化」が従業員の離職につながる」
ポストコロナ時代において、従業員はウェルビーイング（心身の健康と幸福感）を重視するようになっている一方で、実際に自分の職場が従業員のウェルビーイングを気にかけていると感じる人の割合は大きく減少しています。形だけの思いやりを「ケアウォッシング」と呼び、これが組織の信頼を損なう原因