HBR Article：ビジネススキル「他部署の同僚を動かし、結果を出す方法」
地位が上がると成果を出すには部下だけでなく同僚の協力が不可欠になる。直属の部下には指示が通るが、他部門の同僚に対しては説得、信頼構築、利害の調整が必要になる。特に自分の業務に加えて他人の優先事項を調整しなければならない立場ではその難易度が高まる。同僚との協力は自チーム
強靭な組織を創るコンサルティング
- ホーム
- NEWS
HBR Article：人材採用・育成「従業員のストレスは人事ではなく、経営が取り組むべき課題である」
この論文は、従業員のストレスを「個人の問題」ではなく「ビジネスリスク」として扱う必要性を説き、それを測定・管理・軽減するための新たなフレームワーク「ストレス・リスク・サーモメーター」を提案している。ストレス対策は「対応型」から「予防型」へ転換すべき。ストレスを定量的に測
HBR Article：人材育成・採用「人事部が面接候補者を選ぶことの意外なメリット」
本稿は、1次面接候補者の選定をマネジャーから人事部に移管したことで女性の採用比率が有意に上昇したという実証研究に基づき、採用における無意識の偏見の軽減と公平性の向上に関する知見を紹介している。採用初期段階の判断を人事部に任せることは公平性と多様性の向上につながる有効な施
HBR Article：ビジネススキル「リーダーの本質は、肩書きではなく「事実」に宿る」
本稿では、「レガシー（Legacy）＝本人がいなくなった後も残る功績」が肩書きや名声ではなく日々の振る舞いや価値観の一貫性にこそ表れるという視点からリーダーが意図的に自らのレガシーを築くための方法を紹介している。真のレガシーとは、「今、何を大切にしてどう行動するか」に
HBR Article：イノベーション「セレンディピティの力を最大限に活かす企業の共通点」
セレンディピティは、単なる「運」ではなく「偶然に気づき、活かす力」である。企業がこの力を無視すれば大きな機会損失を招く可能性がある。偶発的な発見をイノベーションに変えるには、受容力・越境・実験という3つの要素を企業文化として根付かせることが鍵である。フェムト秒レーザー
HBR Article：組織文化/組織開発「リーダーの振る舞いが組織の「規範」を変える」
職場には明文化されたルールのほかに、日々のふるまいの中で自然に共有される「規範」が存在する。これは、組織文化の基盤となるものであり、公正な職場づくりには、この規範を意図的に形成・変革する必要がある。そこで注目されるのが、「規範起業家（Norm Entrepreneur）」とい
HBR Article：チームマネジメント「生成AIは生産性を高めるが、モチベーションを低下させる」
生成AIは、業務の質とスピードを高める一方で、その後にAIを使わずに行うタスクに対して従業員の内発的動機づけを低下させ、退屈感を増大させる可能性がある。本稿ではこの心理的コストに注目し、生成AIの利点を活かしつつモチベーションを維持するための5つの実践的戦略が提示されている。
HBR Article：組織文化・組織開発「出社回帰で露呈した、雇用者と従業員の深い溝をどう埋めるか」
出社義務の是非よりも、「従業員が大切にされている」と実感できる組織文化が重要である。経営層やマネジャーが「ケアの視点」を持ち、信頼に基づく心理的契約を再構築することが持続的な組織のエンゲージメントとパフォーマンスを支える。問題提起多くの企業がパンデミック後に出
HBR Article：チームマネジメント「ミドルマネジャーという仕事は本当になくなるのか」
ミドルマネジャーは「変化を阻む過去の象徴」ではなく、変革時代を支える推進者として再定義されるべきである。削減や自動化ではなく、権限・スキル・評価制度の刷新によってその価値を最大化する戦略的視点が、いま組織に求められている。1. ミドルマネジャー不要論の誤解と現実
HBR Article：リーダーシップ「リーダーに欠かせない共感力を発揮する6つの方法」
この論文は、リーダーにとっての「共感力（エンパシー）」の重要性とその適切な使い方について論じている。多くのリーダーが自分の共感力を過大評価しており、実際には部下やチームとの関係を悪化させているというギャップを明らかにしながら、共感をリーダーシップに効果的に取り入れるための6つの