「優秀な専門家として成功した人ほど、CEOや経営幹部になると、その成功パターンが組織を弱くすることがある」
経営トップに求められるのは、自分が最も賢い人間であることではなく、組織全体から最良の知恵を引き出すことです。そのためには、専門家としての自我を手放し、不確実性を認め、部下の主体性を高めるリーダーシップへの転換が必要になる。
論文の要点
1. 昇進後に陥る「3つの落とし穴」
① 専門家であり続けようとする
多くの経営幹部は、
- 財務
- 営業
- IT
- 法務
- エンジニアリング
などの専門領域で成果を上げて昇進してくる。しかしCEOになると、「自分で答えを出す人」から「答えを出せる人材を育てる人」へ変わらなければならない。
ところが、
- 部下の仕事に介入する
- 意思決定を覆す
- 自分でやり直す
を繰り返すと、
- 部下が成長しない
- 当事者意識が失われる
- 有能人材が離職する
という悪循環が発生する。
回避策
- 指示より質問
- 管理より支援
- 成果より人材育成
に軸足を移す。評価基準を「自分が何を成し遂げたか」から「部下がどれだけ成長したか」へ変える。
② 揺るぎない自信を見せ続ける
若手時代は
- 自信
- 決断力
- 即答力
が評価される。しかし経営トップになると「何でも分かっているふり」は逆効果になる。
理由は、
- 現実を見ていないように映る
- 異論が上がらなくなる
- 悪いニュースが隠される
からである。結果として、経営陣はトップを避けて情報共有を始める。これは組織にとって極めて危険な状態である。
回避策
重要なのは「無知を認める勇気」である。
ただし、❌「分かりません」ではなく、⭕「これは非常に複雑な問題であり、まだ判断材料が不足している」という形で語る。
つまり、自分の能力不足ではなく、状況の複雑さとして不確実性を説明する。すると
- 信頼
- 透明性
- 心理的安全性
が高まる。
③ 価値を付加しすぎる
経営幹部ほど、「もっと良くできる」と思ってしまう。部下が良い提案を持ってきても、「素晴らしい」で終わらず、
- 修正する
- 改善する
- 付け加える
をやってしまう。
マーシャル・ゴールドスミスの言葉を借りれば、
アイデアの質は5%向上するかもしれないが、当事者意識は50%低下する
ということである。提案は改善されても、それはもう部下のアイデアではなく、「上司のアイデア」となる。すると、
- 実行力
- 熱意
- オーナーシップ
が失われる。
回避策
- 最後に話す
- 先に聞く
- 指示より質問
を徹底する。トップの役割は、アイデアを出すことではなく、良いアイデアが生まれる場を作ることである。
本稿の核心
優秀な人材ほど、
- 専門性
- 自信
- 問題解決能力
によって出世する。しかしトップになると、その強みがそのまま弱みに変わる。
| 昇進前 | 昇進後 |
|---|---|
| 自分が解決する | 組織が解決できるようにする |
| 答えを出す | 良い問いを出す |
| 専門家になる | 専門家を育てる |
| 正解を示す | 思考を引き出す |
| 自分が成果を出す | 組織が成果を出す |
つまり、リーダーシップとは「自分が優秀であること」を証明する仕事ではなく、「周囲を優秀にする仕事」である。
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“When Executive Presence Backfires,” HBR.org, April 01, 2026.