不確実性と複雑性が高まる現代において、リーダーに求められるものは、従来型の「コンピタンス（技能）」だけではなく、不安・曖昧さ・対立を受け止めながら、チームと共に意味づけを行う「キャパシティ（器）」である。本稿では、スピード・安心・コントロールへの過度な執着をアンラーニングし、立ち止まり、対話し、重荷を共有することで、組織全体のセンスメイキング能力を高める新しいリーダーシップの在り方を提示している。
1. リーダーシップの本質は「技能」から「存在」へ
従来のリーダーシップは、戦略立案、実行力、分析力、コミュニケーション能力といった「コンピタンス（技能）」が中心だった。しかし、先行きが見えない時代では、それだけでは不十分である。重要なのは、正解のない状況においても内面の安定を保ち、メンバーと共に状況を読み解く「センスメイキング」を行えるかどうかである。
2. キャパシティとは何か
キャパシティとは、複雑で緊張感の高い状況に耐え、性急に解決策へ飛びつかず、不安や対立を受け止めながら、チームと共に意味づけを行う能力である。
これは、リーダーが「答えを持つ人」であることよりも、「不確実性の中に共に存在できる人」であることを意味する。INSEADのジャンピエロ・ペトリグリエリが提唱する“Hold（受け止める）”の姿勢が、その中核にある。
3. キャパシティを阻害する旧来型リーダーシップ
多くのリーダーは、以下のような固定観念に縛られている。
- スピード＝優秀さ
- 即答＝自信
- コントロール＝安心
- 対立回避＝組織運営能力
- 感情を見せない＝強さ
しかし、こうした反応は短期的な安心感を生む一方で、本質的な問題や不安を組織の地下に押し込み、非公式な不満や静かな対立を増幅させる。結果として、組織の信頼や主体性を弱めてしまう。
4. キャパシティを育む5つの実践
① 解決を急がず「立ち止まる」
すぐに答えを出そうとせず、沈黙や内省の時間を持つ。緊張や違和感を言語化し、チームで考える余白をつくる。これはキーツのいう「ネガティブ・ケイパビリティ（不確実性に耐える力）」に通じる。
② 表面的な安心より「真実」を扱う
「大丈夫です」と安易に保証するのではなく、困難や不安を率直に認める。問題を共有可能なものへ変換する“コンテインメント（包容）”が重要となる。
③ 重荷を一人で抱え込まない
リーダー一人が全てを背負うのではなく、チーム全体で不確実性を観察・解釈・共有する。これにより、組織全体の主体性と当事者意識が高まる。
④ 対立を早く消そうとしない
対立には、組織の深層課題や価値観の違いが表れる。対立を管理するのではなく、意味を読み解く対象として扱うことで、より質の高い意思決定につながる。
⑤ 完璧なリーダー像を演じない
冷静沈着な“演技”よりも、「わかっていること／わからないこと」を誠実に共有し、共に考える姿勢が信頼を生む。重要なのは、パフォーマンスではなく“存在”である。
5. アンラーニングこそが変革の起点
キャパシティは、新しいスキルを積み上げるだけでは拡大しない。むしろ、従来の成功体験や固定観念を手放す「アンラーニング（学習棄却）」が必要である。
- 急ぐことが正しい
- 強いリーダーは迷わない
- 不安を見せてはいけない
- リーダーが答えを持つべき
こうした無意識の前提を問い直すことで、リーダーはより深く、持続可能なリーダーシップへ移行できる。
6. これからのリーダーシップ
本稿が示すのは、「正解を与えるリーダー」から、「不確実性を共に抱え、意味づけを支えるリーダー」への転換である。
リーダーが立ち止まり、不安や対立を受け止め、重荷を共有できるようになると、組織は次第に自律的に考え、対話し、意思決定できるようになる。その結果、チーム全体のキャパシティも拡大していく。
複雑性の高い時代において真に求められるのは、単なる有能な実行者ではなく、「不確実性の中でも人と組織を支え続けられる存在」である。
詳細は下記参照。定期購読登録が必要です。
“To Lead Through Uncertainty, Unlearn Your Assumption,” HBR.org, February 13, 2026.