プロダクト思考は開発チームだけのものではなく、全社にとっての思考ツールである。部門ごとに顧客中心・成果志向を根づかせることで、組織は「形式的なアジャイル」ではなく「本質的なアジリティ」を実現できる。自分の仕事を「誰かの成功を支援するプロダクト」と見なすことが、変革の第一歩となる。
背景と主張
- プロダクト思考（顧客中心・成果重視の視点）は、エンジニアや開発者だけでなく、人事・法務・財務などの非プロダクト部門にも適用可能。
- 自部門の業務を「価値を提供・回収するプロダクト」と再定義することで、組織全体のアジリティ（変化対応力）を高めることができる。
プロダクト思考の本質
- 「プロダクト」とは顧客に価値を届け、それに見合う対価を得る仕組み。
- 顧客のニーズを深く理解し、成果（アウトカム）をもとに改善を繰り返す姿勢が重要。
- この姿勢は、プロダクト部門に限らず、すべての部門に応用可能。
実例：人事部門での適用
【従来の視点】
- 「新しいLMS（学習管理システム）を導入できた＝成功」と捉える。
- しかし、誰も使わず、離職率やエンゲージメントが改善しなければ実質的な成果はない。
【プロダクト思考での再定義】
- ゴールは「従業員の成長と定着支援」。LMSは手段のひとつにすぎない。
- 成功の基準は「LMS使用率の向上」「離職率の低下」「採用コストの削減」など定量的な成果。
- 課題を「ツール導入」ではなく「顧客（従業員）の課題解決」として捉える。
実践のステップ
- 業務を「プロダクト」として再定義
– 顧客は誰か？課題は何か？成果はどう測るか？ - 解決策ではなく課題を提示
– 最初から「これをやって」と指示するのではなく、目的に立ち返り、柔軟な解決策を探る。 - 成果（アウトカム）で評価する
– 「導入したかどうか」ではなく、「行動がどう変わったか」で判断する。 - 反復的な検証と改善を行う
– 仮説を立てて検証し、ユーザーの声をもとに改善。
他部門への応用例
- 法務部門： 契約書＝プロダクト、顧客＝ベンダー。テンプレが使いづらいなら、プロダクト改善が必要。
- 財務部門： 予算編成や報告書もプロダクト。使用者の視点で有用性・使いやすさを見直す。
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“Bring Product Thinking to Non-Product Teams,” HBR.org, April 7, 2020.