HBR Article：チームマネジメント「ミドルマネジャーという仕事は本当になくなるのか」
ミドルマネジャーは「変化を阻む過去の象徴」ではなく、変革時代を支える推進者として再定義されるべきである。削減や自動化ではなく、権限・スキル・評価制度の刷新によってその価値を最大化する戦略的視点が、いま組織に求められている。1. ミドルマネジャー不要論の誤解と現実
強靭な組織を創るコンサルティング
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HBR Article：リーダーシップ「リーダーに欠かせない共感力を発揮する6つの方法」
この論文は、リーダーにとっての「共感力（エンパシー）」の重要性とその適切な使い方について論じている。多くのリーダーが自分の共感力を過大評価しており、実際には部下やチームとの関係を悪化させているというギャップを明らかにしながら、共感をリーダーシップに効果的に取り入れるための6つの
HBR Article：リーダーシップ「リーダーが従業員の信頼を取り戻す6つの行動」
地政学的・経済的混乱や社会的不安が続く中、企業経営幹部への信頼が急速に低下している。従業員やステークホルダーは、リーダーに明確な価値観に基づく意思決定、迅速な学習と適応、そして心理的安全性を伴うチーム運営を強く求めている。本稿ではその信頼を再構築するためにリーダーシップチームが
HBR Article：チームマネジメント「部下をほめるなら、いつが最も効果的か」
リーダーの感情的な関わりは、受け手に強力なインパクトを与える。感情を「何を伝えるか」だけでなく、「いつ伝えるか」まで意識することが成果と信頼を引き出すリーダーシップに直結する。ポジティブな感情表現は、部下の成果を高めるが「タイミング」が極めて重要である。特にプロジェクト
HBR Article：キャリア「リーダーは営業担当者のキャリアステージに応じて指導を変えよ 」
営業担当者の育成・管理には「スキル・モチベーション・成果」だけでなく、キャリアステージという4つ目の視点を取り入れることが不可欠である。この視点に基づきコーチング・育成・配置・定着施策を最適化することで、離職率低下・長期的成果の最大化・チーム全体の活性化が実現できる。背
HBR Article：戦略「プロダクト思考が人事や法務の仕事を変える」
プロダクト思考は開発チームだけのものではなく、全社にとっての思考ツールである。部門ごとに顧客中心・成果志向を根づかせることで、組織は「形式的なアジャイル」ではなく「本質的なアジリティ」を実現できる。自分の仕事を「誰かの成功を支援するプロダクト」と見なすことが、変革の第一歩となる
HBR Article：ビジネススキル「危機で奮起し、予防を怠る「消防士型上司」との付き合い方」
消防士型上司のもとで消耗せずに働くには、上司の称賛欲求の向きを変え、緊急事態への依存サイクルから脱却することが必要。「火災ゼロ」こそが最大の勝利であるという文化を築くことで、自分とチームのウェルビーイングを守りながら成果を出せる。消防士型上司とは？「消防士型上司
HBR Article：戦略「不確実な状況で意思決定に迷った時、立ち返るべき4つの問い」
現代のリーダーは、地政学的リスク、気候変動、AIの進展など、予測困難で常に変化する環境に直面している。こうした永続的な危機の中では、過去の成功体験や既存の前提に依存する意思決定は通用しない。安定が訪れるのを待つのではなく、問いを通じて視野と柔軟性を広げることが、リーダー
HBR Article：戦略「自社に適した顧客を獲得するため、営業に伝えるべき3つのこと」
営業活動が企業戦略と乖離していれば、企業の成長を阻害する。特に「誰に・何を・どう売るか」が明確でない場合、営業は非効率になり収益性も低下する。営業体験は顧客体験の一部であり戦略の実行そのものである。本稿では、営業部門が戦略と整合し、すべての営業活動が企業の目標達成に貢献
HBR Article：ワークライフバランス「「どこに住むか」がいまなお人生を大きく左右する理由」
リチャード・フロリダは、現代社会における「都市」の重要性を改めて強調し、「どこに住むか」という地理的選択がイノベーション、経済成長、さらには個人の幸福にまで深く関わることをデータと理論に基づいて明快に示している。主張の骨子「世界はフラットになった」という通説へ